人的資源が文化的管理にまたがるとは何ですか？

　   张琳从国内某知名民营企业调到印度分公司任HR经理。工作不久，她开始迷惑起来，情况是这样的：由于印度分公司的业务量不断扩大，母公司从国内派出了一批精英来印度工作，加上原有印度籍员工共300多人。她一开始认为两国员工都是经过严格招聘，精心培训的高科技人才，会和睦相处，顺利协作。但事与愿违，她发现在工作过程中，一些看似平常的事情，两国员工意见相左，有时甚至怒目相对。渐渐地，两国员工沟通减少，互不信任，士气低落，业绩下降。 

分析：WTOの継続的な深さに伴い、多くの多国籍企業が流入し、多くの国内企業が出てきました。人力資源の異文化要素がますます重視されています。大量の多国籍経営の失敗事例は私達に教えてくれました。

世界経済の発展を見ても、人的資源の管理と開発とは密接な関係があり、人的資源はすでに企業発展の最も重要な資源である。

国際的な経営の継続的な進歩は、人的資源が効果的に文化的管理にまたがり、国際化企業が文化的背景を越えて成功的に運営する保障である。

　　什么是人力资源跨文化管理？ 

具体的には、人的資源の異文化管理とは、労働生産性の向上、仕事生活の質の向上と経済効果の取得を目的として、異なる文化背景からの人的資源の獲得、維持、評価、発展と調整などの一体化管理の過程を指す。

ここでは、文化的要因による人的資源への影響は全方位的、全システム的、全過程的である。

それは三つの段階を含みます。1、双方の母国（または民族）の文化背景の違い。

これは文化にまたがるマクロな方面で、その典型性のため、普通は、文化にまたがって管理して1国を部門にして、合資企業と多国籍企業を主要な対象にしますと思っています。

2、双方の親会社特有の「社風」のスタイルの違い。

これは異文化の差異の中観レベルで、この点は兼合、買収、再編を通じた企業の中で特に明らかである。

3、個人文化の違い。

これは異文化の違いのミクロレベルで、年上と若い、男性と女性、上司と部下、異なる部門の従業員の間など、いずれの違いにも異文化の違いがあります。

　　跨文化人力资源如何管理？ 

今、私達はいつまでも感じていません。人的資源の多様性と複雑さは組織の回避できない事実となり、企業の人的資源管理、組織の異文化管理はますます一致しにくいです。

また、海外に出て、海外に出たい企業と経験が必要とされているため、この過程で、極度の保守、コミュニケーションの中断、非理性的な行為などが発生し、企業の取引コストが急速に上昇しています。

しかし、中国経済の台頭は、世界への歩みを止めることができず、人的資源の文化的管理を重視し、文化的管理の過程で直面した難題を解決することが求められている。

大量の多国籍企業の実践と個人の思考を結び付けて、人力資源は文化管理にまたがり、以下のいくつかの方面の仕事をしっかりと行わなければならないと思います。

　　一.加大本土化建设 

人的資源の現地化は、もともと地元政府が多国籍企業に一定の比率の現地人を雇って会社に入社するよう要求していたが、その後、いくつかの賢い多国籍企業が発見し、人材の現地化は企業の運営効率の向上に有利であり、企業文化水準の向上に有利である。

そこで、多国籍企業はだんだん人材の現地化を採用して、企業のグローバル化戦略を推進します。

　　加大人力资源的本地化有两种策略： 

1、社員の現地化。

地元の従業員はここで生まれました。現地の社会文化、生活習慣、法律法規を熟知しています。

企業が彼らを採用するのは自分の市場反応部隊を育成したのと同じで、彼らは異なる地域の市場変化によって敏捷な反応をして、会社の利益を維持して高めます。

同様に、彼らの管理活動を通じて、会社の先進技術と成功経験が急速に現地化し、企業の現地影響力を高めることができます。

NOKIA（中国）は4000人以上の中国人従業員を持ち、現地従業員は90%を占め、MOTOROLAR（天津）現地マネージャーの比率は80%以上であり、これらの有名な多国籍企業の成功の道の一つは人材の現地化である。

2、現地スタッフ研修。

開始時、仕事習慣、企業体制、管理方法の違いで、現地の従業員は完全に会社の要求に適応できないかもしれません。この時、彼らに対して関連したトレーニングを行う必要があります。人力資源は強い塑性を持っています。

MOTOROLAR（天津）では、毎年従業員の給与総額の3%を研修費として支出し、中国の14000人の従業員のために170以上の現地化教程を設置しています。また、現地従業員が優れていると、母国または第三国に従業員が送り返されます。

多国籍企業にとって、現地の人力資源の開発を重視することは、企業の生産効率を高めるだけでなく、従業員の企業に対する忠誠度を高めることができます。

　　二.允许多元文化并存

理論家から見れば、企業内に異文化があり、必然的に協調できない矛盾があることが分かります。

グローバル経営の背景において、文化の多元化、空間の拡大化は文化にまたがる人的資源管理の複雑さ、危険性と不確実性を大いに高めた。

企業は生存して、ただ現地の法律法規、文化の習わしに対して1つの深い認識があって、土地の都合によって適切で、管理思想と方法を調整して、多元化の人力資源の管理サービスを提供します。

企業の発展の異なる段階では、企業の人的資源管理は異なる特徴を示しています。初創期には、企業が必要とする人材の募集、育成、評価と給与は標準的に低くしてもいいです。成熟期には、人力資源管理は比較的厳しく、その有効性を通じて製品のコストを低減し、従業員の生産効率を向上させます。

通常、多国籍企業は文化の多元化を処理する戦略は二つの種類に分けられます。

　　一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序，全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳入企业总部的文化体系。 

　　二是多元中心策略。总公司放权，分公司在不违背总公司的特殊条款下，各自根据本身需求进行人力资源管理活动。多家跨国企业的实践表明，多元中心的组织文化更能适应跨文化管理的需要。 

　　三.解决好文化冲突 

異文化管理で一番頭が痛いのは文化衝突です。

異形の文化がぶつかり合い、反発する過程は文化衝突である。

異なった文化背景の従業員に対する調査によると、異なる文化背景の従業員の管理が不十分であれば、企業の深刻な内部消費を招き、政策決定が不適切で、効率が低下し、企業の日常の基本的な運営に影響を与えます。

表面の上から見て、多国籍企業は異なる国家の技術、資本、管理の結合で、しかし内包から言って、異なった文化の衝突と融合です。

異文化管理については、異なる文化の結合点を見つけ、バランスの管理モードを実施してこそ、文化的衝突が解決できる。

このために、1、共通の観念を探して創立して、企業の核心の価値観として、このような価値観は開放性、互換性、持久性の特徴を持って、従業員の言語と行為を制約することができます。

2、異文化教育を行う。

異文化教育は文化衝突を予防と解決する最も効果的な方法である。

それは双方の文化の理解を含んで、双方の言語の疎通、双方の管理方式の融合、文化にまたがる疎通の技巧と文化の衝突の解決方法など。

このような人的資源管理活動を通じて、双方のコミュニケーションと理解を大いに促進し、社員関係を改善し、チームワーク精神を高め、企業の持続的な発展を促進することができます。

　　四.东部开放城市的示范作用 

0です。

経済、文化、人材センターの東部都市として、例えば上海、北京、深センなどは真っ先に1本の効き目がある企業を出てきて文化の人力資源の管理の道にまたがるべきで、これは我が国の企業の多国籍の経営に対して間違いなく1項の役に立つ試みです。

中国の企業管理はまだかなり遅れています。中国の多国籍企業の文化現象を真剣に分析し、彼らの成功経験と方法を総括し、中国企業の文化的背景における人的資源管理の特殊性とリード戦略を深く探求しなければなりません。

　　因而，东部开放城市要组织专家来研究，识别文化差异，理清这种差异带来的不同价值观、行为模式和处事风格，进而既摆脱自身文化束缚，又不对他国管理模式单单是“拿来主义”。一切以经济建设为中心，服从于企业生产经营的核心战略，当务之急是要重视跨文化培训，造就一大批能适应不同文化环境，能促进不同文化背景的沟通，能胜任跨文化环境工作的管理人员，包括提高外语沟通水平，谙熟不同国家文化，精于现代信息网络技术。