中国企業の戦略執行によくある八大問題

私たちはみんな企業を知っています。戦略目標の実現は、企業のパフォーマンス管理システムのサポートによるものです。一つの企業のパフォーマンス管理レベルが高いほど、企業の戦略目標が実現する可能性が高くなります。企業の業績管理レベルが低いほど、企業の戦略目標が実現する可能性が小さくなります。どのように中国企業の業績管理のレベルを高めるかは、企業界とコンサルティング業界が共に関心を持つ管理です。実践の課題。

改革開放はすでに30年以上の歴史を歩みました。中国企業のグローバル化への歩みはますます速くなっていることを見て、嬉しく思います。私たちも知っています。強国は必ず先の強国です。しかし、私は管理コンサルティングに従事していますが、中国企業の戦略実行によくある問題を発見しました。これらの問題がうまく解決できないと、中国企業の将来の国際化の道に影響を与えかねません。ここで、私は読者とこれらの問題を分析しながら、中国企業の最高責任者たちの注目を集めたいと思います。あなたの企業にはこのような問題があるかもしれません。

問題一、企業戦略が着地できなくて、目標だけあって、関連措置と行動案のサポートがありません。

2008年12月に蘇州の民営企業の管理診断を受けました。この企業は一つのグループ会社で、年間生産額は20億を超えて、四つの事業部を管轄しています。各事業部は独立した業務ユニットです。私は同社が管理診断に従事している間に、12月に設立されて以来、このような伝統があります。毎年12月まで、会社の社長は会議の形式で事業部の社長と経済目標責任書を締結しています。経済目標責任書は主に財務的な目標をめぐって締結しています。つまり、事業部ごとの売上高はいくらですか？利益はいくらですか？管理費用はいくらですか？会議の内容もありふれた内容です。例えば、2008年はいくつかの面でうまくいっていませんでした。2009年に改善します。会議後、私はそれぞれその会社の社長と事業部の社長を見つけて交流しました。それぞれこのような質問を聞きました。

1、業界の規模はどれぐらいですか？例えば、業界の販売量は1000万単位で、単位当たりの単価は50元です。業界の総合株価は50億円です。会社のシェアはいくらですか？業界があなたの会社の発展の見通しを決めたと言えます。

2、財務的な目標を締結しただけで、財務的な目標を獲得する方法は何ですか？肝心な措置は何ですか？どのような目標の取引先グループをロックしますか？

3、お客様が最も関心を持っている価値主張は何ですか？納期、価格、品質、製品機能、サービス、ブランド、アフターサービス、関係？

4、これらの重要な措置を実行する資源はどれぐらい必要ですか？人的資源と財務予算はいくらですか？しかし、残念なことに、答えられる人がいません。社長と社長は、「彼らの会社は毎年このようにしています。もし会社が財務的な目標だけを羅列したら、何の措置もなく、行動案と予算のサポートもないなら、企業の戦略目標は霧の中で花を見て、水中で月を眺めるしかないです。」と言いました。

問題二、パフォーマンス管理は人力資源部門の責任になるだけです。

2009年10月のある日、私は事務室で南京のある民営企業の人的資源総監督劉強から電話をもらいました。劉強さんは電話の中で悩みながら会社の最近の出来事を話しています。社長はこれを彼が担当してこのプロジェクトを進めてほしいです。理由は、パフォーマンス管理の仕事はもともと人的資源部の主な職責の一つであり、彼の人的資源総監督は仁義にかなった人選である。

劉強総監は総経理から配属された任務を得た後、直ちにこの仕事を推進することに着手しました。彼は8月末に会社の中トップの主管者が参加する戦略シンポジウムを組織しました。一週間近くの戦略セミナーを組織していますが、会社の五人の役員は四人が参加していません。社長も出張しています。中間管理者の五分の一が参加していません。劉強さんは各主管にトレーニングをしています。目標があるので、検討したいです。彼が財務総監督、マーケティング総監督の質問をした時、彼らは知っていますが、知らないと言いました。会社の社長に聞いてみたいです。さらに劉強さんに怒られたのは、ゼミを開いている時、みんなは目標を真剣に検討していないで、普段の仕事の中で発生した不快さを持ち出して討論しています。

ある企業は戦略的業績管理を実施する時、人力資源部門だけで実施を推進しています。会社の中の高層層は参加していません。戦略的業績の本質を知るには、戦略計画とパフォーマンス管理を統合する管理システムであり、会社の戦略を社員の日常行動に転換し、戦略検討、戦略計画、目標設定、パフォーマンス実施、パフォーマンス審査及びリターンなどの循環を通して、会社の戦略目標を実現します。トップの参加がないと戦略が明確にできなくなり、戦略が明確にできなくなり、業績管理も源流を失い、会社が戦略業績管理プロジェクトを推進する時には最高主管層が参加する必要があります。

問題三、業績評価指標に重点が掴めなくて、企業の業績に対する関心と従業員の行動に対する牽引が現れられません。

2010年の夏、私は無錫で現地の有名な機械製造企業のために戦略性能管理システムのコンサルティングプロジェクトを設計しました。

私たちは同社の業績評価制度を調べたところ、同社の評価指標は会社の戦略や年度の重点仕事から導出されたものではないことが分かりました。ほとんどの審査指標は職位説明書に基づいて導き出されたものです。同社のパフォーマンスマネジメントシステムは、パフォーマンスの源である会社戦略とのドッキングが行われていないため、戦略をサポートすることができませんでした。

ある企業は業績審査を実施する時、重点の審査指標をしっかりつかめないで、従業員の職責から評価指標まで推して、企業の業績に対する関心と従業員の行為に対する牽引を体現していません。

問題四、末端の従業員の参加を無視して、上下の間のコミュニケーションの不足は業績管理に抵触をもたらします。

旭電子会社の設備部の秦経理は昼食時に別のマネージャーに言いました。彼は準備する時間がないと言いました。私は彼に対して不満なところをいくつか話しました。親切に彼にどのように誤りを正すかを教えました。彼の反応は信じられません。怒りと沈黙だけが返ってきます。今は自分を高めることにあまり関心がないのではないでしょうか？普段はいい人ですが、彼は評価をしている中でとても不快なようです。彼はどういうことですか？」

秦経理は業績管理の過程で部下とのコミュニケーションをおろそかにしました。彼は部下の張平さんにまず自己評価をしてもらうべきです。同時に業績計画、パフォーマンス実施、パフォーマンス審査などの段階で張平さんを参加させるべきです。

現実には、多くの企業が戦略的業績管理を実施する時、末端社員の参加を無視して、上下の間のコミュニケーション不足が業績管理に抵触を与えている。

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問題5、パフォーマンス管理はボーナスの分配・昇進などの手段にすぎない。

ある会社の社長は、社員の業績がいいと思っています。給料を上げてボーナスを出します。給料を上げてボーナスを出すことはもちろん従業員を激励して、もっと良い業績を創造することができます。一方、会社の経営コストは無制限に従業員に給料を上げてボーナスを出すことが許されません。一方、会社の業績が単に給料を上げてボーナスを支給するだけで維持すれば、決して長くはかかりません。実際には、業績の優秀な従業員を激励して、給料とボーナスのほかに、従業員を激励する効果もあります。例えば、若い社員にとって、彼らは職業発展と能力教育にもっと重視しています。会社は職業発展と能力訓練に力を入れて彼らを激励します。十数年の仕事経験を持つ中年社員にとって、会社の発展を重視して、異郷に行って新しい事業部を創立します。経験と技能を豊かにして、入社したばかりの若者に移り、急速に成長していく。つまり、会社はできるだけ優秀な社員の需要を満たすべきです。優秀な社員でも毎年3日間の有給休暇を増やしたいです。従業員の需要を満足させるだけで、会社の激励ができます。

実际には、多くの会社が成果をボーナスの分配と职位の升进の手段としてしか报いません。

問題六、企業の短期業績に注目しすぎて、長期業績を無視する

ある大手染織会社では、廃水を処理せずに工場の外に排水し、工場の周囲に深刻な汚染をもたらしたと報道されています。工場の周りは長野草ではなく、植樹された木はあまり長くなく、死んでしまいました。その原因を追究します：この会社は染色して加工の大量の廃水を整理して直接工場の外に並べて、深刻に環境を汚染しました。最後に、地元の環境保護局はこの問題を処理しました。この工場の排水は必ず処理を経て国家二級基準に達してから、直接工場の外に並べて、30万元の罰金を科します。

企業が経済の利益を追求するのは無難ですが、社会の利益を犠牲にしてはいけません。長期の利益を犠牲にしてはいけません。庶民の居住環境を犠牲にしてはいけません。

実際、一部の企業は短期の財務業績に注目しすぎて、非財務的業績を無視して、投資者の利益だけに注目して、取引先、従業員、コミュニティ、サプライヤーなどの関連利益を無視して、最終的に企業業績の低下を招いています。

問題7、業績評価はパフォーマンス管理と同じです。

ある大手電子グループ会社の研究開発センターの劉洋監督は下級エンジニアの洪峰に審査をしています。悪い成績をあげました。業績審査の指導の時に彼に教えました。洪峰はそれを聞いて不機嫌だったので、「劉総さん、どうして私が初めて過ちを犯した時に指摘してくれないですか？」

パフォーマンス管理は、パフォーマンス計画、パフォーマンス実施、パフォーマンス評価、パフォーマンスリターンを含むシステムのプロセスであるべきです。部下は個人の業績計画周期を実施する過程で、間違いを犯すことは避けられません。劉洋総監は審査段階だけで部下の洪峰に対して言います。あなたは同じ過ちを二回も犯しました。実は部下が初めて過ちを犯した時に、明確に指摘し、指導と支持を与えるべきです。審査のために審査してはいけません。

ある企業は業績評価をパフォーマンス管理として、システムの業績計画、業績実施、業績評価、業績報酬などのシステム管理過程が欠けています。

問題8、業績管理システムを支える企業文化とリーダーシップが足りない

飛旭機械製造会社の技術部の劉経理は今月部下の小葉に最低点を評価しました。業績面での面談の時、劉経理と小葉が論争になりました。

採点する時、劉経理はこう評しました。「葉さん、本当にがっかりしました。行きたいです。点数は部門最低点に選ばれました。」

劉経理は私を評価してくれます。根拠は何ですか？私も認めません。

後葉さんも劉経理に教えてもらいました。「最低点をくれたら、どうすればいいですか？もっとよくできますか？」

劉社長はまたはっきりと答えていません。

葉さんは「全面的な業績面談の中で、指導もしてくれなかったし、やり方も教えてくれなかったので、困りました」と話しています。

葉さんは劉経理に苦情を訴えました。二つの苦情の理由を提出しました。

クレームの理由1：審査の根拠が説明できません。この採点は印象で採点します。

クレームの理由2：業績改善の方法を教えてください。劉経理は明確な返事をくれませんでした。

実際には、多くの会社で劉経理と葉さんが発生します。会社は業績管理文化に欠けています。主管達は業績管理を行う時、リーダーシップが足りません。管理者はどのように評価しますか？何を評価しますか？部下はどのような改善が必要ですか？部下の業績が良くないのは、個人の能力やスキルの原因ですか？心理的な理由ですか？それとも他の原因ですか？上司のサポートや仲間の協力が必要ですか？

多くの会社は戦略的業績管理を実施する過程で、パフォーマンス管理システムを支える企業文化とリーダーシップが不足しています。