趙迎光はあなたに教えます。韓衣都舎はなぜ人気がありますか？

最近では、韓衣都舎の創始者でCEOの趙迎光さんが、正確な言葉で皆さんに教えてくれました。今では、なぜ韓衣がこのように人気があるのか、業績がどんどん伸びています。

2012年のある夜、済南泉城公園の近くのレストランで、

創始者の趙迎光さんは他の何人かの共同創始者と広告を投じるかどうかで顔を赤くしました。

趙迎光はIDGから1000万ドルの融資の中で、2000万円を取り出して全国のマスコミのビル広告を全部打ち砕いて、急速に融資するためです。

「広告を投げ終わったら、融資を受けられなかったら、韓都衣舎はどうすればいいですか？」

共同創始者劉軍光は、その中で反対の声が最も強い人で、もう一つの共同創始者張虹霞も財務の角度から可能なリスクを分析しました。

劉軍光さんは「万一融資がなかったら、事前案が必要です。そうでないと業務に直接影響します。」

同時期には、王ロダン、韓寒、李宇春などの代弁者をテーマにした広告が続々と発売され、すべての重点都市の大通りや路地に敷き詰められていた。靴類の電子商取引業者が大量に広告を出し始めた。

淘汰や凡人を問わず、電信業界の頂点に立ったことがあります。一時は風上が少なく、その後は速やかに落下し、再び元に戻りにくいです。

最後に、趙迎光の考えは実現できませんでしたが、創始チームは合意に達しました。韓都衣舎はお金を業務に投資しました。

この年、韓都衣舎は400人の従業員規模を1100人に拡大し、製品を着実に作って、サプライチェーンの改革を迫ってきました。そして、第一のサブブランドAMHを創立しました。

見たところ、韓都衣舎は毎回幸運にもポイントを踏んで、残酷な競争の中で生き残ることができます。

しかし、運は小さな要素でしかないので、韓都衣舎の裏からは、ちょっと違った物語が見えるかもしれません。

砂漠に生えている木

韓都衣舎を創立する前に、山東人の趙迎光さんはすでに電気商業界で7年間アルバイトをしました。

化粧品から妊婦服まで、易趣から宝を洗うまで、彼はいかなる機会を逃していませんでした。ただ結果は人の意に及ばないです。彼は市場の変化を敏感に嗅ぎましたが、店舗の発展はとても遅いです。一体どんな製品が市場にありますか？

どのように差別化競争をしますか？

彼は全く考えられない。

この時、彼はまだ山東国際経済技術合作公司（山東省最大貿易会社）の韓国駐在員で、韓国からの注文を受けて中国で生産しています。

2007年、彼は韓国tricycleのファーストファッション婦人服会社から注文を受けました。

この注文書は以前と違って、普通の会社は生産者に四四四種類の服を提供しています。一種類ごとに一万件を生産しています。この会社は直接生産者に700種類の服を提供しています。具体的にどのデザインを生産するかはメーカーが決めています。

デザインは多いですが、単品の注文量は少ないです。少ないものは数百件、多いものは千件以上で、よく売れてから注文を返します。

デザインが多くて、更新が速くて、リターンが速くて、趙迎光は自分がやっと長年のモードを探していると感じました。

2008年3月、韓都衣舎ブランドが正式に成立しました。韓国服を突破口としています。

趙迎光は韓都衣舎を「韓国代理購入専門家」と位置づけ、代理購入を通じてまずバイヤーを育成する。

彼は大部分の会社の資源を買い手の上に置いて、50人のバイヤーチームを創立して、韓国の1000のブランドの中から、毎日それぞれ8種類の服を選んで、韓都衣舎の一日の更新は400項に達して、新しい服の運営のコストは10元です。

その時、

捜索は新しい時間によって並べ替えて、もとは趙迎光はただ製品を拡充したいだけで、意外にも流量を勝ち取りました。

今の目で見ると、当時の韓都衣舎は間違いなく「砂漠の中に生えている木」で、済南というインターネットと絶縁しているところで、韓都衣舎は資源も経験もなく、資金も足りないです。

それに比べて、北京の裂帛と広州の茵曼は多少の地域優勢の光をつけました。裂帛創始者の大風は自分はファッションデザイナーです。茵曼創始者の方は服装業界のベテランです。韓国語の趙迎光は服装に対して全然分かりません。

これはまだ足りないです。趙迎光さんは前後して5人と服装の関連がないパートナーを探しました。劉軍光さん、張虹霞さん、杜廷国さん、呉振涛さんと近東さん、専門の異なる6人のパートナーはそれぞれ一つの責任を負います。

この創始チームは、プロのマネージャーの要求によって成り立っています。

趙は光を迎えて率直に言います。創始チームは平均持ち株の持株構造を取って、6人のパートナーは数量の近い株式を持っています。

そこで、6人の間に、迅速かつ効果的なコミュニケーションメカニズムが確立された。

彼らはQQ群を持っています。第一時間に仕事に対して意思疎通を行います。

重大な事項は三つ以上の取締役の同意が必要です。

それだけではなく、韓都衣舎の食堂には専門的に部屋が設けられています。出張以外に六人の仲間は毎日一緒に食事をしたり、半時間ぐらい食事をしたり、一時間半ぐらいおしゃべりをしたりして、会社の大小のことを快速に協議したりする習慣が今も残っています。

彼らは異なる職歴を持っていて、異なる思惟方式を持っていて、会社の異なる業務部門を担当しています。問題に直面する時、彼らは迅速に討論して方策を決定しました。

グループ制からサブブランドへ

韓都衣舎で一番興味があります。おそらくグループ制を中心とした単品全行程の運営システムです。

2012年、韓都衣舎のグループ制は日増しに成熟してきました。基本的な製品チームはデザイナー、ページ制作専門員と商品管理専門員から構成されています。

各製品グループの責任、権利、利益は明確に分けられています。売上高、粗利率と在庫回転を含む販売任務の指標に責任があります。権利はスタイル、サイズ、在庫の深さ、基準販売価格、活動、割引のリズムと深さを確定することです。利益は粗利益から抽出したものです。

現在、韓都衣舎は300以上の製品グループを持っています。また、グループ制をめぐって、韓都衣舎は11の機能部門を発展させ、グループにサービスを提供しています。その中には、淘内、淘外運営を含め、グローバルな企画部を統括し、サプライチェーンの生産と貯蔵運輸部、撮影、技術、カスタマーサービスなどの専門部門を担当しています。

グループ制の背後には、韓都衣舎が独自に開発したITシステムのフルセットがあります。

2015年のダブル11、韓都衣舎のオフィスエリアの明かりが明るく、すべての人が緊張して画面の数字を見ています。各ブランドのオーナーはリアルタイムで資源を配分し、管理チームは更に不眠不休で、緊張した雰囲気の中で、一人だけがゆっくりとコーヒーを飲んでいます。

彼は韓都衣舎情報センターの趙洪亮監督であり、グループ制システム全体の舞台裏英雄でもあります。韓都衣舎のために11の主要業務に関するITシステムを開発しました。

彼の視点から見ると、韓都衣舎の発展過程において、設立から2011年までは運営、2011年から2014年までは企画でリズムをコントロールし、2014年以降はITシステムが会社の各レベルに参入し、もはや単なるツールキャラクターではない。

以前、韓都衣舎は他の電気会社と同じように、外部のOMS、ERP、WMSを使って、これらのシステムの利点は普適性が強くて、大部分の商店の需要を満たすことができます。しかし、グループ制が順調に運行されると、韓都の体量は毎日数万単に達した時、ITシステムのショートプレートが露呈します。

また、業界共通のシステムは韓都衣舎の個性的な需要を満たすことができません。2014年1月、韓都衣舎は研究開発資源を投入し始めました。2015年4月、新システムが全面的にスタートしました。この年の双11は韓都衣舎の一番楽で、最も穏健な一年です。

韓都衣舎のグループ制は各グループの権利、責任、利益を明確に分配する必要がありますが、古いERPには多くの抜け穴があります。単独で審査プロセスが長すぎて、新しいシステムの中で趙洪亮が彼のチームを率いて全体の流れを構造化し、サプライチェーンを再構築したに相当します。

韓都衣舎自身が開発したITシステムといえば、趙洪亮さんは自信を持って記者に教えてくれます。韓都衣舎のOMSは中国の電気商業内で一番強いのは一つもありません。

彼は、国内の同業者の製品の中で、一部の日の処理の限界は18万枚ですが、現在の韓国都衣舎にとって、ダブル11百万円の注文量はもう何倍になっても、完全に安定的に運行できると言いました。

再造韓都

韓都衣舎のインテリジェント化ITシステムを利用して、もう一つの改良段階はフレキシブルサプライチェーンにあります。各業務の効率と配分はシステムによって最適化されています。工場にどのように発注するかなどの問題が含まれています。趙洪亮さんによると、スマート化アルゴリズムは潜在的に変化する過程であり、韓都服舎をデータ会社に変えることができます。

韓都衣舎は2010年から工場と提携していますが、少量、多ロット、季節の快速返品の特徴で、当時の山東省の現地工場、国内の工場さえ見えなくなりました。

2013年、韓都衣舎の生産注文は1万件に達しています。シングルは平均200件です。

これらの数字の背後には、5億元を超える材料資金の流動が必要であり、これも韓都衣舎改造上の遊端の資本となっている。

2013年から、韓都衣舎は4次元のフレキシブルサプライチェーンの改造計画を作成し、順次に進んでいます。

第一に、ビッグデータの収集、分析、応用を核心として、会社のITを頼りにして、ソフト開発と基礎ハードウェア施設を完備して、SCM、CRM、BIシステムは続々とオンラインして、そしてサプライヤーを同期させます。

管理の精度と時効性を高める。

第二に、「優良な資源の生産場所、類目専攻」のサプライチェーン配置戦略を確立する。

第三に、生産元のサプライヤーと提携し、生産プロセスの資源配置をモジュール化し、服装加工業の組織構造を再構築する。

第四に、フレキシブルサプライチェーンのサービスエピタキシャルを拡大する。

2015年にダブル11、淀み7年間のフレキシブルサプライチェーンが正式に開放され、今後は韓都衣舎の生態事業者の重要な構成部分となります。

グループ制とフレキシブルサプライチェーンを最適化すると同時に、韓都衣舎はサブブランドを開拓し始めました。

2012年4月、韓都衣舎の第一サブブランド「AMH」が正式にオープンし、健康的な態勢で発展しました。

実際には、韓都衣舎は創立当初、一気に二十余りの商標を登録しました。彼の最初の設計の中で、韓都衣舎はプロクターのようなブランド集団になるべきです。

韓都衣舎は7年間をかけて、韓都衣舎ブランド以外の16個のブランドを孵化させ、韓都衣舎2.0の多ブランド時代に入りました。

その後、孵化ブランドの流れが制度化され、成熟したブランドサポートシステムが形成され、最終的にファッションブランドの孵化ブランドを創立しました。

これは韓都衣舎3.0――ファッションブランド孵化品台の運営段階です。

しかし、韓都衣舎は人格化ブランドを創立するには、独創だけでは明らかに足りないと発見しました。

魂のある人格化ブランドを探すために、2014年8月、韓都衣舎は済南を出てみました。北京に支社を設立して、専門の人材を引きつけました。

二重のラインを並行して作った軽奢な女装ブランド「白鹿語」は、北京で製品を担当し、済南で運営を担当しています。

半年後、ブランドグループは済南に回収されます。

北京支社は韓都衣舎の多くの試行錯誤経験の一つとなりましたが、趙迎光さんは代行運営の方式で苗を選ぶのがより現実的だと信じています。

馮小剛、孫海平は全国に目を向けて協力できる良い苗を探します。

趙迎光紹介。

現在、韓都衣舎はこれらの資源をより多くのブランドに開放しようとしています。

韓都衣舎戦略協力部の李城氏によると、同じブランドの代行運営をしているということで、韓都衣舎はTPサービス業者と本質的な違いがあり、多くのTPサービス商はすでに成型したブランドを受けています。ブランド建設の過程を省き、1から10までのことをしています。韓都衣舎は0から1まで自分でブランドを創立しています。多くのブランド成長の経験と経歴があり、ブランドの達成はなく、ブランドの価値があります。

一方から見ると、韓都衣舎はブランドの運営者の角度に基づいて対外協力を行い、自分の主要業務があり、心理状態は比較的安定しています。よりマクロ的、より長期的な観点から目標を制定し、相互に認めた後にブランドと深い協力関係を達成することができます。

韓都衣舎の次のステップは4.0段階です。インターネットファッションブランド生態システムの運営段階です。

智匯藍海インターネットブランド孵化基地の賈鵬総経理は「天下ネット商」に対し、韓都衣舎ファッションブランド生態システムの主な継承プラットフォームである智匯藍海は設立前に、革新工場と3 Wコーヒーを含む複数の孵化器を視察しました。中国では初級の孵化器が多すぎてオフィススペースを提供するだけです。その上、いくつかの孵化器は創業チームに人脈、資金などのサポートを提供することができます。

賈鵬から見ると、韓都衣舎はインターネットのルールに適合し、中小ブランドを生存させる成長システムを作るべきです。

従来の運営モデルとは違って、韓都衣舎の生態系は検証されたものであり、模索した結果、韓都衣舎は一線の感覚によってこの生態系を調整している。

この過程の中で、韓都衣舎はプラットフォームと中小企業の橋梁をつなぐことに相当して、プラットフォームはいくつかの大きな方向と成り行きを出すかもしれなくて、韓都衣舎は実践経験を通じて消化して、“術”の方面の上で中小ブランドを支持します。

2015年9月、漢理資本は九牧王を連合して韓都衣舎に投資する。

漢理資本理事長の銭学鋒さんによると、韓都衣舎の発展は予想を上回るだけでなく、将来の服装ブランドの中で、韓都衣舎は百億または千億の価値を持つ会社になると自信を持っています。

網の赤い趙が光を迎える。

韓都衣舎の創始者以外に、趙迎光はもう一つの身分があります。

多くの人の印象の中で、趙は光を迎えて1人の支配人の気骨がない人で、これはもしかすると彼が明らかな双あごと太っている体つきがあるだけではないためではなくて、彼の骨の中からにじみ出るあの親和力のためです。

このため、韓都衣舎の多くの従業員は彼を「安西監督」と呼び、表情包を作ってくれました。これは他のパートナーにはない待遇です。

2008年、微博がなくてWeChatがない時代に、趙迎光はtaobaoフォーラムで活躍しました。

彼は毎回韓国に行って買い物をしたり、買い物をしたり、出荷したりします。

「イメージがイマイチな男性ですが、カメラを持って写真を撮りまくり、掲示板に投稿して、1年で1位になりました」

趙迎光はふざけて《天下ネットの商人》に教えて、“張大生き生きのモードは私は7年前にして、第1世代のネットの紅と言えます。”

2012年3月、趙迎光さんは微博を送りました。

数日間沈黙して、三度わが身を省みます。」

2016年3月、趙迎光のミニブログファン数は51万人を超えています。絶対数字から見れば、彼はもうネットの人気に違いないです。

実は、趙迎光さんは6年前からファン経済で韓都衣舎のブランド力を高めています。

2010年、韓都衣舎は内側で韓都ファン団の計画を温め始めました。韓星の力を借りて、ファン運営と結合したいです。

2013年、微博の流量配当に追いつき、韓国ファン団も本格化した。

3年の運営を経て、韓国のファン団の全体的な規模はすでにモデル化された。

現在、SNS部門は韓国のファン団体全体の運営を担当しています。500人近くのファンを運営しています。そのうち100人はファンを活性化させています。

各ファンの数は数十万から数万までで、毎年韓国に数億回のブランドが露出しています。

「ネット事業者としては、服を売るイメージだけを見ることができる。この方法で、多方位、全角度、立体的な企業イメージを消費者に見せることができる」

趙迎光氏は、この方法はブランドと消費者の信頼感を確立するのに役立つと述べた。

信頼感は、消費者がブランドの普及を助ける第一歩である。

移動の時代になると、信頼の確立の仕方も変わってきます。

微博などの社交系プラットフォームの出現は、情報の断片化やタイムリー化だけでなく、より多くのスターが個人としてこれらのルートに現れ、ファンとの間の情報障壁を打ち破りました。

「移動

時代には、誰もが自己宣伝の能力を持っています。逆に伝播のルートとコストは最も核心的ではなく、最も核心的なのはコンテンツ製造そのものの品質です。

趙は光を迎えて強調して、良い伝播の内容、ファンとブランドの間の線を引っ張り始めるようで、両者を一体になることができて、高周波は劣っていて互いに影響を伝達して、そして一貫性を持ちます。

彼の高调は创始チームを悩ませた。

彼の考えはとても多くて、いろんな人と話したいです。多くの人が彼（WeChat）を加えて、彼は来るものは拒まないです。

劉軍光さんは「最近は看板を切る準備をしています。高管さんに訓練をしています。重点的に訓練する対象は彼です。」