中国の小売企業の転換の3段階

国際業界の歴史から見れば、小売業は常に交代を主旋律とする業界であり、常態化している。

成熟市場を比較して、中国で上演されているのは快速版の小売演義です。

成熟市場の異なる時期に出現する駆動力は、中国ではほぼ同時に登場し、伝統的な小売業を追いやっている。

この4つの駆動力は：

消費者層の分化が著しい：中産が台頭し、新たな消費観が現れ、需要がより個性的になる。

サプライヤーの構造変更：国際大行の成長速度が鈍化し、本土の製品、輸入小衆ブランドの影響力が絶えず向上している。

転覆式の科学技術突破：インターネット、特にモバイルインターネット、知能小売技術は消費形態を変えています。

業界の限界がますます曖昧になりました。分野をまたいで競争相手が業界のゲームルールを変えました。競争は財布のシェアに焦点を合わせています。

変革が来た以上、小売店の前に置く問題は変わるかどうかではなく、「何かが変わる」と「どう変わるか」です。

「何かが変わる」については、「購買販売を網羅する」から「消費者を中心に」という理念に転換する方向である。

伝統小売経営は採売を主とし、モデルが簡単で粗放で、消費者に対する関心が足りない。

「消費者中心」とは、まず小売業者が消費者を理解することを意味する。

さらに重要なのは、小売業者が熟睡しているデータの宝庫を発掘し、消費者データを収集することによって、ブランドのデータと統合し、異なる消費者グループの行動変化と傾向を把握することである。

第二に、小売業者は消費者の洞察を真に日常の経営に組み入れなければならない。

多くの小売業者が「変わりたい」と思っていますが、どこから手をつけたらいいのか分かりません。

いくつかの点の投資を展開し、結果は非常に小さいです。ある心は余裕があって力不足で、人事抵抗と能力の差の前で動けないです。

国内外の小売業者のモデルチェンジ経験を総合して、全面的なモデルチェンジ計画を3つの段階にまとめる。

第一段階：先のチャンスをつかむ

外部圧力と

変化、変革の最も重要な任務は早い勝利の措置を実施するので、資源を絞って、時間を勝ち取ります。

BCG（ボストンコンサルティング会社）の経験によると、5つの早い勝利措置は通常6～12ヶ月以内に何億元の効果と利益をもたらすことができます。

供給コスト管理：中国の小売業者はサプライヤーの管理がまだ粗放で、交渉手段は単一で、供給コスト、市場シェア、利益貢献などの要素を十分に利用していない。購買規模を実際の交渉価格能力に転化させる。

BCGは国内の一流小売業者が複数のサプライヤー間の競争関係とシェアの差をうまく利用することを助け、交渉を通じてより良い粗利益と帳簿期限を勝ち取りました。

一部の種類の大種類は一年で4～5点の毛利を上げられます。

商品の構造を簡素化する：多くの小売業者は商品の管理の精密さが足りないため、また大手のサプライヤーが強い商品を店頭に並べることに加え、店舗と倉庫に多くの売れ残り商品を積み上げている。

BCGは別の小売業者のために飲料の種類を分析したところ、売上高のランキングが後から来て、単品数の約3分の1を占める商品は1%の販売と2%の粗利益しか生まれていないことが分かりました。

消費者の需要と商品の効果を結びつけて、明確な汰交換基準を制定し、新商品の棚上げを加速させるだけでなく、

さらにサプライチェーンの資源を統合して、新しいブランドと自社ブランドを育成するために良い環境を作ります。

販促効率を向上させる：伝統小売、特に電気商家の影響下で、頻繁に販促し、消費者が疲労する。

この悪循環から脱出するためには、まず消費者の購買行動と品種の位置づけに基づいて、販促を実行するビジネス目標を明確にしなければならない。

第二に、販促の深さは経験や競争で標的を簡単に決めるのではなく、消費者の異なる種類に対する販促反応を考慮し、販促の全サプライチェーンコストを評価するべきである。

BCGはかつて1つの取引先に協力して市場調査の情報を活用して、標的の競争相手の販売促進の単品の数量に対して、販促の力の差と販促の効果を分析して、末位の10%の販売促進を減らして、品類の総合的な粗利益の額を昇格させて1~2つの点に達します。

科学的な定価：現在の小売業者の定価モデルは商品のコスト添加を主としており、消費者の商品価値に対する感知と価格に対する感度を反映できない。

価格情報のシステム整理を通じて、BCGとアメリカの小売業者はビッグデータを利用して、三つのアップグレード方向を掘り起こしました。一つは地域別の価格敏感度によって価格を区別します。二つは消費者の購買シーンによって価格を決定します。三つは消費者の高識別度商品（KVI）に対して価格競争力を維持します。

この一連の努力を経て、小売業者は利益の向上と平価のイメージを維持しました。

損失、欠品と人効：BCGの顧客（ヨーロッパ最大の小売業者の一つです）はかつて以上の措置を通じて、6ヶ月以内にコスト効果を上げて2億ユーロに達しました。

国内では、沿海部の小売業者が人件費の年平均20%上昇の圧力に直面しています。

BCGはこの企業が店舗の面積と客流量によってクラスの配置を最適化することを助けて、個別の店舗に従業員の人数の約15%の最適化空間があることを発見します。

ファーストチャンスをつかむには、小売業者は貴重な資源と時間を得ることができます。本当の状況を変えるには、投資が必要です。新しい環境の中で生存に適応する肝心な能力が必要です。その中で一番重要な四つは：

サプライチェーンの能力：中国の小売サプライチェーンの長期的な深さはサプライヤーに依存しています。

購買チームと店舗の運営は、サプライヤに関心を持つ点を有料とリターンポイントに置いて、店舗を経営するのではなく、小売業の専門能力の長期的な遅れを招いています。

過去の急速な拡大の時期に、地方管理チームは地方の業績に対して全権を持って、各自が経営する局面を形成します。

しかし、規模は統合されていません。行動は一致しません。小売業者はサプライヤーとの交渉と協力の中での影響力は大いに割引されます。

この問題を解決するには組織構造、報告メカニズム及び本部の管理能力で改革と突破を行う必要があります。

実体の業態配置能力：オンライン市場が急速に発展しても、オフラインは巨大な市場である。

消費者の群れと買い物の場の細分化は新業態の中国市場での出現を加速する。

新しい業態の構築には、小売業者が「目的地」の品類の組み合わせと「標識性」の体験に対して深い理解が必要です。

その中に関連する小売技術は、決して一方的な真似ではない。

ブランドの建設能力：明確な小売業者のブランド位置づけは、消費者に強力な店舗とオンラインストアで買い物できる理由を与える。

深く耕して精確な商品の組み合わせ、販売促進のテーマと店の体験（機能性と感情の方面を含みます）、消費者のブランドの偏愛を創立することに利益があります。

全チャネル能力：小売チャネルの発展は大勢の赴くところであるが、全チャネル戦略は単一ルートよりもっと多くの資源と能力を必要とし、各企業は自分の置かれている発展段階と市場環境によって投入の深さとリズムを決定し、実験を続け、歩調を調整すべきである。

従来の小売業者は5つの要素を把握する必要があります。一つは消費の痛みを理解し、資源を効果的に向上させる段階に集中することです。二つは核心シーンをめぐって、シームレスなショッピング体験を提供し、財布のシェアを拡大する機会を捉えることです。三つは商品の組み合わせを利用して、革新的な販売促進活動に協力し、低価格競争と区別します。

第三段階：再成形発展の基礎

転換に近道はない。

この過程は比較的に長いです。忍耐も必要です。決心も必要です。

速い勝利と新しい能力の建設は士気を高めることができて、団のために貴重な自信と活力を持ってきて、深い変革の3つの段階もそのため有機的に結合されます。

組織転換：よくあるモデルチェンジ障害のほとんどは人と関係があります。

軍事心を安定させる前提の下で、小売業者は組織構造、パフォーマンス指標と方策決定メカニズムを逐次調整しなければならない。

変革も企業文化の再生に欠かせない。企業は機会を捉え、効率的で革新的な組織文化を推進し、実施のために保障を提供するべきである。

管理方式の革新：変革は大量の部門を跨ぐ措置の実施と資源の手配に関連しています。これは企業トップの管理者の深く参与が必要です。

このほか、モデルチェンジプロジェクト管理制度を設立し、フルタイムの変革管理事務室が内外の資源を整合し、変革の順調な発展を推進します。

システム改造：モデルチェンジの実現には、強力なシステムフローをサポートする必要があります。

小売バックグランドは高層ビルのメインフレームのように、その建設には全員参加が必要ですが、図面は一枚しかなく、指導原則も一セットしかないです。

管理原則を明確にする枠組みの下で、部門間の十分な協力を確保して、お客様に価値を創造し続けることができます。

激流の中で、中国の小売業者は今必要なのは前に進む勇気だけではなく、冷静な判断、明確な変革経路である。

彼らは急流の変化の中で、霧をかき分けて、水勢を見極め、巧みに力を貸して、前行を突破する道を探り出す必要があります。